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第 8 节 薪酬总监设计销售激励体系时这十大因素值得注意（第1页）

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现在外部竞争日益激烈，越来越多的公司开始关注销售激励的管理。

在薪酬管理实践操作中，销售激励框架体系是随着公司所处行业特点、市场环境、公司业务发展情况等因素的变化而不断调整的。

从公司业务发展情况来说，公司业务的转型和变化会直接影响到奖金体系的调整。

如果公司始终处在一个业务领域，那么人才市场的跨度就会比较稳定；如果公司从单一模式的经营战略调整为多元化经营，就需要较大跨度的人才来支持业务，那么应调整激励体系。

这里举个例子帮助大家形成初步的认识。

在传统的汽车行业理，较早的车企主要的经营模式就是汽车的生产制造和销售。因此，公司主要的激励模式都是基于生产和销售人员的工作特点制定的。后来，随着业务模式的不断丰富，公司增加了汽车金融业务，很多从事金融行业的人员加入公司。因此，公司要增加针对金融人员的激励体系。当前，互联驾驶已经成为很多车企不可回避的话题。为了拓展这部分业务，公司招聘了很多在互联网领域从事研发工作的人员。因此，公司的激励体系就要继续作出调整。

我们在设计激励体系的时候，需要考虑十大因素。

因素一：公司人力资源管理战略、薪酬管理战略、薪酬哲学

公司的薪酬战略、薪酬哲学就是确保薪酬管理能够以公司的运营战略为基础，达到吸引、激励和保留员工的目的。薪酬哲学会影响激励体系的框架结构、市场定位。薪酬哲学会影响公司的薪酬定位，从而影响销售激励计划。

案例分享一：薪酬哲学影响销售激励工作

某公司的销售激励定位为：确保销售人员的工资具备市场竞争力。为此，销售人员工资结构中固浮比与市场做法接近，同时销售人员年度总现金保持市场中位水平。

为了考察目前公司的销售激励工作，是否和销售激励定位保持一致，薪酬管理部门进行了如下分析。

（1）在相应的外部调研报告中寻找外部市场中销售人员薪酬的固浮比。结果发现：公司销售人员薪酬的固浮比和外部市场的通行做法基本一致。

（2）结合外部市场年度总现金的中位数值，人力资源管理人员针对本公司不同部门、不同层级的销售人员作了年度总现金的竞争力分析。

表1销售人员年度总现金的竞争力分析

从表1中不难看出：本公司销售人员的年度总现金具备一定的市场竞争力（总体CR=95%）。但是，不同城市之间的薪酬竞争力差异很大；销售经理的薪酬竞争力较低。我们暂时不必调整浮动奖金的比例结构；但是，需要有针对性地调整某些城市、某些级别的年度总现金水平。

一般来说，我们按照企业的生命周期理论来划分企业不同的发展阶段，如图1所示；针对不同的阶段，薪酬激励模式会有所不同。如表2所示。

图1公司规模与不同发展阶段的关系图

表2在不同的发展阶段，薪酬激励的模式也有所不同

上面这个案例具有一定的普遍性。但是，大家千万不可随便套用，因为一些公司的实际操作情况并不是在河阳。比如说，有的企业在初创阶段，为了更好地控制公司成本，采用低基本工资、较高奖金比例的组合。这样的组合如果不具备竞争力，企业同样需要提高基本工资。

为此，很多公司在初创阶段采用股权激励的办法进行长期激励。这样的办法固然可以采纳，但是，一旦这种「长期」激励的效果超出了员工预期，就会失去作用。实际上在「互联网＋」高度发达的今天，很多公司的操作模式已经改变。例如，很多初创公司采用高额激励的模式来激励员工，同时保证年度总现金具有一定的市场竞争力。确保公司在初创阶段，通过短期激励手段同样可以保留人才。

因素二：销售激励体系的适用范围

薪酬管理人员在设计销售激励体系的时候，需要考虑清楚体系的适用人群。

谁参加？谁不参加。

这个问题看似简单。实际上在很多时候，由于前期没有考虑清楚适用范围，会造成后期运行机制的混乱。例如，我们常说的销售奖金计划一定是包含销售人员的。实际上，某些公司对销售人员的界定不是特别明晰。这里面主要的问题是：和销售人员「搭档」的售前工程师、售后技术支持到底算不算销售人员？

总之，在任何激励计划中，必须明确适用人群。对于业务复杂、职位复杂的情况，公司可以考虑采取如下的办法。

·定义法。激励项目的制定部门（薪酬管理人员或者业务部门）给出相应定义，约定具备哪些属性的职位可以参与本次激励项目。这个方法特别适用于集团公司内部，业务跨度大、各个部门之间业务差异明显的情况。采用这种方法最大的挑战就是定义是否准确、可操作。

·穷尽法。在适用人群里列明参加本次激励项目的所有职位。这样做的好处是简明扼要地穷尽各个部门内所有适用职位，具有很强的可操作性。当然，这种方法穷尽的所有职位必须是事先仔细研究的。

·混合法。混合以上两个方法，既有明确的定义，又列举非典型的职位。有些公司特别是业务类型复杂的集团公司，在明确的定义、列举非典型职位之后，允许部门向人力资源部提出本部门的特殊职位，待有关层级管理者审批之后，参加本次激励项目。这样的做法，既有公司统一的管理，又有出于业务形态差异考虑的特殊性。但是，在实际操作中会造成管理效率低下。

案例分享二：某公司销售人员「定义」决策树

某公司内部业务线比较复杂，面对不同部门的「销售」职位，公司施行「总部划分定义，分公司参照执行」的原则。具体来说，集团总部制定图2所示的决策树，分公司根据这个流程考虑哪些职位属于销售类。

图2决策树

案例分享三：某公司销售人员「定义」表格

某公司通过工作内容的性质来划分不同的职位类别，以此区分不同激励项目的适用人群。表3按照职位类别划分了适用人群。

表3按照职位类别划分适用人群

因素三：销售激励体系的类型

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