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第 1 节 学长制 有人带不怕生(第1页)

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入职第一天,是不是有点兴奋,又有点彷徨。

「我的职能是什么?我在哪?我要如何认识部门的同事?」

「我的部门是做什么?我需要学习什么知识?我又可以做什么?」

「我要去哪吃饭?去哪打印?去哪领取办公用品?附近有什么吃喝玩乐?」

「部门里面是怎么称呼的?有什么注意事项?工作相关的软件和网址是什么?」

……

小朋友,你是不是有很多问号?

每一个新人,无论是新进职场,还是新进入一家公司,或多或少都会有这样那样的疑问,也不好意思事事麻烦领导或者其他人,那怎么办?如果那是你,这时候应该会希望:如果有一位「过来人」可以指点和帮忙,多好!

其实,在很多公司都有这样的「过来人」帮忙新人的制度,称之为「学长制」或者「Mentor制」。

学长,工作里是身体力行、并肩前行的同事;同时又脱离了简单的上下级关系;也是日常拼吃拼喝饭搭子的小伙伴。这样的关系,很像上大学的时候,很多问题不太好意思直接找老师,但肯定好意思找师兄帮忙。

作为学长,至少会从这几方面给予一个新人支持:专业支持、心理支持、价值观支持。

专业支持:

专业支持指的是支持新人在工作中所需要胜任的知识、工具、流程与结果。

比如新人刚来公司,学长会帮助新同学认知这些事:

认知部门:

·介绍部门的组织架构是怎么样的。比如业务线人员构成,谁是部门老板、谁是虚线领导、谁是实线领导;各位领导和同事的爱好或者做事风格是怎么样。

·介绍部门的业务与项目构成是怎么样的。比如部门有哪些业务和项目,哪些业务与项目是战略地位,哪些是处于维护性质的、哪些是边缘地位等等;如果是产研部门,还会介绍业务的产品架构、技术选型等。

·介绍部门的制度与规范。比如部门的周报制度,应该什么时候发,不能晚于什么时候,周报应该涵盖什么内容;比如考勤制度,部门工作是不是弹性,加班是否可以调休等等;比如员工福利,员工生日,传统节日,员工婚丧嫁娶之类公司有哪些一揽子的福利;比如相关知识文档,公司的历史项目和知识体系有没有公共知识库可以了解。

认知岗位:

·介绍新同学所负责岗位是怎么样的。比如岗位的工作职责有哪些、工作内容是什么、工作内容会和哪些部门有交集,帮忙拉入各种工作群并介绍新同学给同事。

·协助制定岗位目标与计划。帮助新同学一起确定未来一定时期的阶段目标与计划,比如一个月的时候有什么里程碑,三个月的时候有什么成果等等。

·帮忙解决工作中遇到的问题。新同学在工作遇到的阻碍、困难点、感想,学长会分享自己的经验,帮助新同学避免掉一些坑,和厘清思绪,解决问题。

案例:华为的新员工计划。

华为的新员工培训长达180天,分成了7个阶段,我们这里不展开,扼要的说一下大概各个阶段新人的重点内容。

第一阶段(1-7天):新人入职,帮助新人知道自己要做什么。

第二阶段(8-30天):新人过渡,帮助新人知道自己如何做好。

第三阶段(31-60天):新人适当接受压力,分配与帮助新人接受一些有挑战性的任务。

第四阶段(61-90天):建立互信关系。新人工作有了一些产出,表扬与鼓励新人,建立新人与团队的互信关系。

第五阶段(91-120天):新人进一步融入,展现主动性。新人通过对于业务的熟练、人员的熟悉,逐渐拥有自信,工作中会展现主动性,提出自己的见解与承担更多的工作。

第六阶段(121-179天):信任与适度授权。新人通过工作的一些成功展现得到信任,赋予新人适度的授权,让员工充分发挥主观能动性。

第七阶段(180天):总结与展望。新人六个月的时候进行转正述职、绩效面谈,了解新人这段时间的想法,以及自己个人的未来目标,与新人一起制定未来的个人发展与工作计划。

通过这7个阶段的培训,让一个新人可以从陌生到对一个组织逐渐熟悉,从理解岗位知识到逐渐自己独当一面,成为一个合格的「华为人」。

心理支持:

心理支持指的是给予新人组织温暖,关注新人情绪,帮助新人有一个友好的工作氛围。

比如学长会在这些事项上给予新同学心理支持:

1、新人入职时,学长给予组织温暖。

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