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第 3 节 彼得原理 你成为公司的天花板了吗（第1页）

（）

「乱指挥！」「不懂装懂！」「添乱！」……正在看的各位，在职场里，你是否也在暗地里这样吐槽过领导？

如果是，恭喜你，吐槽对了，因为很大可能你的领导确实不太胜任他的这个职位；但也很不幸地告诉你，未来如果你当了领导，你也会总有一天要被你的下属这么吐槽，因为同样你也可能不胜任你的职位。

原因正如上面的图所示，一个人职业生涯表现，随着工作年限和经验增长，表现优异，胜任岗位；得到晋升，承担更大的职责；继续表现优异，胜任岗位；继续得到晋升，承担更大的职责；一直重复这样的称职→晋升，然后会怎么样，一个人的能力总是有天花板，如果职级足够多，时间足够长，那么最终他会升到一个他不胜任的岗位，然后碰壁，成了那个被吐槽的不称职的领导。

「如果有足够的时间并且有足够的级别，每个员工最终都会趋向晋升到不胜任的职位。」——劳伦斯.彼得（Laurence.J.Peter）

这种现象称之为「彼得原理」，是美国管理学家劳伦斯.彼得（Laurence.J.Peter）对众多在组织中得到晋升的员工及其后续表现进行研究后，在1969年出版的同名书籍《彼得原理（PeterPrinciple）》提出的结论，并且自此创设了一门新的科学——层级组织学。

在「彼得原理」中，有几个重点：

1、把职场表现分为过分不胜任、不胜任、基本胜任、胜任和过分胜任；

2、基本胜任是晋升的前提条件，只要胜任，或迟或早都会得到晋升；

3、过分胜任和过分不胜任都会被组织迅速淘汰。前者打破组织平衡，后者产出严重不符合。（此篇我们不做展开论述）

4、胜任者得到晋升，基本胜任者放缓晋升速度，不胜任者会停止晋升但不会淘汰。

按照「彼得原理」，最终不胜任者，因为其能力与岗位的不匹配，最终就成了公司的负效应，本节一开始下属吐槽的领导。

虽然不胜任，可是其自身总不能自己要求降职，总要找些事做，或者找存在感，下面的这些表现，你是否深有同感。

1、抠细节。

不胜任的领导会盯着细枝末节，打着口号「细节决定成败」，而忽略那些更重要的事，比如定战略，定方向，舍本逐末。

2、要建议。

因为自己的不胜任，没有想法，会打着「让员工成长」的幌子，每次都要广泛征求员工的想法，来一句「你们觉得呢？」「你们说说自己的想法。」，甚至让员工们每个月、每季度调研一个产品方向点并把这个作为员工的KPI，然后在众多调研提案中，找出有用的，作为自己的胜任表现。

3、重形象。

因为不胜任，但是要在别人眼里显得自己专业，通过进行外在形象打造来弥补自己不足，提高自己在别人眼里的看法。

比如桌上摆满了各类文件、书籍、资料；比如制定各类自己不会看几次但看起来高大上的PPT和图表；

比如每天西装笔挺，造型严肃，让自己显得严肃、资深有内涵；

比如像个「设备党」一样置办各种办公设备，显得职业且专业；

……

用这些华而不实的表现，掩盖自己的不胜任。

4、空话套话和难懂的话。

日常沟通也好、开会也好，不是发表那些似是而非，放之四海而皆准的套话，就是用那些缩写名词、英文、晦涩难懂莫名其妙的新名词和新概念，听起来很有深度，实际上一无是处。

5、扯过往。

每一个通过正常途径晋升的领导，现在的不胜任正是由于过去的胜任而来。

过往有辉煌，有胜绩，有成功，不胜任的领导总会在有意无意间提到「老子过去怎样怎样」，躺在功劳簿上，怀念过去，不满现在，自怨自艾，用过去的牛X掩盖现在的傻X。

6、不务正业。

不胜任的领导，会转移视线，开辟另外的舞台，通过其他表现让大家认可。比如参加一个一个论坛、峰会，成为一个社交明星；明明是做企业的，去混综艺、混娱乐圈；明明应该把主营业务做好的，去花大精力做那些比如慈善和主业无关的事。

不胜任的表现还会有很多，这里不再展开。

各位也许会想，既然最终大家都会趋向晋升到不胜任的岗位，但总不能表现好的不晋升，晋升那些表现不好的吧；又或者不能自己主动拒绝，安于现状，公司要升职，自己不要吧，这样太不求上进了（当然这是一种方法，在「彼得原则」中称之为「创造性不胜任」，人贵有自知之明，但实在是不太符合人性，这么做的人少之又少）。

从产生正效应的角度，作为公司，我们应该怎么奖励那些表现好的；作为员工，我们应该怎么避免成为那个不胜任的人？如果不胜任了，应该怎么办？

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