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第 3 节 彼得原理 你成为公司的天花板了吗（第2页）

还未不胜任的时候，我们可以这么做：

一、奖励，并不一定是晋升。

管理的本质是激发善意，表现好当然应该被奖励。但奖励的方式有很多，可以是奖金、是股票、是荣誉、是实物、是福利、是加薪，但是唯独不一定是晋升。

晋升意味着更高的职级，更多的收入，也意味着更大的责任，对于表现很好，但是并不符合下一职级能力所要求的同事，我们应该给予奖励，但不要给予晋升，把一个正效应的人变成负效应。

二、人才盘点。

很多大公司，每年都会进行人才盘点，盘点的不仅仅是做出贡献的人，更重点的是盘点那些有潜力的人，称之为「高潜员工」。

这些高潜员工，并不一定是已经或者立马上能做出突出贡献的人，而是公司为未来储备，建立预备梯队，通常这些员工成长性高、能力突出、符合公司价值观，有承担更大挑战的潜力。

被盘点为「高潜」的员工，公司会给机会、给项目、给培训，通过一个又一个的计划进行培养、观察，如果表现符合大家对下一职级能力的要求，那么会基于其晋升；如果事情搞砸了，那么影响也会被控制在一定范围内，公司不会有更多的损失。

如果自己或者下属已经不胜任的时候，我们应该这么做：

一、学习计划。

人的能力与认知是动态的。

对于个人，如果已经自我认知到不胜任，那么其自身，应该主动学习，进行查漏补缺，不管是从书籍、从项目、从别人的经验里学习。

比如我接触过有好几位，甚至是一些互联网大厂高级管理者，公司给予其更大职责，希望其建设支付系统，可是其过去经验并不在这或者并不深入，能力无法匹配项目要求。

那么怎么办，主动放弃，并不符合人性或者有知难而退的嫌疑？于是就通过知识付费请教业内专家，了解实操经验，弥补自己的不胜任。

对于公司，一个人的晋升，并不是发个公告，晋升就算结束。需要伴随一系列的后续计划，我们称之为「新晋管理者计划」。每个职级都应该有每个职级的计划，让新晋升的同事得到平滑过渡，了解这个职级的能力要求，站在别人的经验上，看得更高。

二、庸者下。

一个人的能力与认知是动态的，职位也是。

如果一个人最终无法胜任这个岗位，那么公司应该有一种「庸者下」的制度。但「庸者下」并不是末位淘汰、辞退，毕竟从人情上，这是对公司做出贡献的人；从产出上，把一个在其原有职级的优秀员工辞退，是公司的损失；从风险上，一个管理者掌握公司很多机要或者可能不那么适合公开的事，一个这样的员工辞退，很可能去了竞对或者搞出很多事情，对公司来说，是一个很大的风险。

我们说的「庸者下」，是有一种制度从现有职级回到原有职级。

现实中这样很难，老百姓常说「一个人从差日子往好日子过，容易；一个人从好日子再过回差日子，就难了。」这职位也是一样，每一个人都希望人往高处走，都忽略了其实高处不胜寒，爬得越高，也可能跌得越重。就算知道，无论是面子还是里子，心理上都很难接受再降回去，那么「平者让」的制度会更让人接受一些。

三、平者让。

职位动态还有另外的方法。

方法1：退居二线

在收入不变的情况下，可以让不胜任的员工退居二线，保留原有职级。

这样的

（）

方式在国企、政府部门较为常见。领导在法定退休年龄前几年，一般就退居二线，不再负责具体业务，但是职级这些都不变化，让大家过渡实现平滑。

方法2：转岗或者明升暗降

对于不胜任的员工，公司可以根据其优势，让其轮岗到能够发挥其特长的部门及岗位。

公司也可以创造出一个位高权轻的虚职，比如」XX战略会主席」、「XX研究院幕僚」、「公司大学主席」等等，总之就是看起来金光闪闪，实际上对主营业务没有什么影响。

这些操作，现实生活里也好，古代历史里也好，大家都常会看到，比如给某个人升官，调离原岗位，让有能力的人在原岗位进行接任。

此刻的你，距离天花板还有多少距离？

思考题：请你回忆下职业生涯，有见过不胜任的领导吗？如果有，请你假想下那是你未来的样子，你有什么办法弥补自己的不胜任吗？备案号:YXX11vR3jRdcY9LYnQiAQwY

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