职人进阶方法论：职场新人快速晋升指南_第 4 节 OKR 制度SMART 原则工作计划怎么做第2页_王小憨

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KR3：推出每季度市场活动

老板的OKR制定好了后，主管经销商的渠道部经理便把老板的KR1作为自己的目标。

制定对象：渠道部经理

目标（O）：增加10个以上分销商

关键成果（KR）:

KR1：一季度前制定分销商政策，提升分销商返佣比例

KR2：现有门店每季度展示最新加盟政策

KR3：每季度媒体渠道投放招商广告

在上面这个例子里，通过层层分解，老板的关键成果「增加10个以上分销商」成为了渠道部经理的目标，是团队内部上下，对齐了目标。

原则二：目标要有挑战性且不与任何绩效相关联。

目标是要有挑战的，不是用于保底的。OKR制度本身作为一种目标管理工具，是与绩效、晋升、薪酬解耦分开的，员工需要安心，他们设定的哪怕再雄心勃勃的目标，最终没有实现，都不会有所损失。只有这样，大家在设定OKR时，才会勇于设置有挑战的目标。

如果目标满分是100分，60-70分才是一个常态的分数，如果一个人经常目标得到100分或者一个团队普遍所有人都得到100分，那么说明当初目标设定也许太过简单；如果得分太过低，并不意味着失败或者做的不好，而是一个自我检视与修正的机会，是目标太过有挑战，还是工作可以改进以做的更好。

另外我们所说目标应该具有挑战性，且不作为我们考核的依据；但是KR关键结果则是需要被考核的，是要具体的，务实的；我们相信做对了这些关键结果自然会带来目标的实现，只是可能需要时间或者更多投入。

原则三：目标数量要聚焦。

每个人、每个团队的时间、精力都是有限的，如果目标设置太过多，那么也许列出的那些目标都算不得头等大事；其次，在每一个目标上的投入也会不足，进而不能保证一个有挑战性的目标的完成。

通常我们会设定最多5个目标，每个目标最多4个关键结果，每个周期内只完成那些最重要的事。

原则四：关键结果要符合SMART原则。

一个关键结果最终被评估是否完成需要依据客观事实而非主观感受，而客观事实的前提是需要制定的关键结果符合SMART原则。

S：Specific（具体的）

「具体的」意味着没有含糊不清、没有认知不一致；意味所有人对这件事是有同样的认知与评价标准。

假如有这么一个关键结果——「提高网站用户体验」。每个人对「用户体验」的认知不一样，对于好坏、美丑的界定也不一样，这样的结果就无法衡量，从而最终无法评估。

如果把关键结果设定换成——「提高用户在网站平均访问时长」。那么大家对于这个成果认知就很清晰，「用户的网站平均访问时长」是一个可以被明确的结果。

M：Measurable（可衡量的）

「可衡量」意味着一个结果是可以被量化的，还是拿上文所说的关键结果「提高用户的网站平均访问时长」举例，这样一个关键结果虽然具体了，但是却不太可量化或者量化的幅度太窄，按照这个关键结果的设定，只有提高了和没提高两个结果。只有两个结果会带来这样的情况，员工认为已经完成结果很好，领导觉得完成结果还不够。

而如果把这个关键结果设定为「用户的网站平均访问时长从60秒提高至90秒。」那么在衡量结果的时候就知道，是否完成指标，超出或者差距多少。

通过这样一个可以衡量的结果，避免了团队认知和评价的不一样。

A：Achievable（可实现的）

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