职人进阶方法论：职场新人快速晋升指南_第 4 节 OKR 制度SMART 原则工作计划怎么做第1页_王小憨

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年底的时候，总是特别忙，要回顾旧的一年，展望新的一年，有很多事情要做，比如人才盘点、年度总结、预算申请、来年绩效计划。

来年绩效计划是要给领导报批的，批准后就成为新的一年考核的基准。以往再做这个计划的时候，整个过程像一场双方互相知道套路和心思，但又都要有这么一个标准动作的「拉锯战」。

如果绩效计划是自上而下分解的，过程会是这样：

首先，是老板拍脑袋一个特别有挑战的指标，下级讨价还价，双方最终平衡个结果，敲定个指标；

其次，每一级Leader再利用下一级与上一级的信息差，将指标层层加码，向下要求，下级再重复讨价还价过程。

如果绩效计划是自下而上汇报的，那过程就是反过来：

首先，员工先盘点自己一定能完成的是哪些，汇报一个保守、安全的绩效计划；

其次，上级领导也知道这个安全，会再加码一个有挑战的绩效指标，双方拉锯后，形成一个最终的绩效计划。

这个绩效计划制定的过程一是有些违心，二是有些拍脑袋，三是讨价还价拉锯的有点累。就像之前我们分享过奥卡姆剃刀定律——「如无必要，无增实体」，非必要的拉锯希望尽可能少一点。所以今年我和HRBP以及团队小伙伴商量，我们团队用OKR制度吧，结果毕竟是由做对了正确了的事情来的。

在和团队小伙伴沟通的过程里，我们聊了这些内容。

内容1：什么是OKR？

OKR（ObjectivesandKeyResults），直译为「目标和关键结果」。作为目标管理方法，让大家更多关注在事情上面，做对了事情，自然会带来好的结果。

O是目标，代表我要做什么；

KR是结果，代表我要通过完成什么结果去实现目标；

OKR制度通过确定明确的目标、可以被衡量的结果、透明和自上而下分解等特性进行推进项目。

内容2：怎么制定OKR？

一个好的OKR要遵循下列的这些原则。

原则一：自上而下设定与分解。

OKR就像路牌一样，指引方向，让团队对齐，那么个人的目标要和部门一致；部门的目标要和公司一致。

所以在设定OKR时，需要层层分解，先设定公司或者高层领导的OKR，然后再分解成部门或者中层领导的OKR，最后再制定基层员工的OKR；在设定的过程里上一级的KR关键结果甚至可以作为下一级O目标。

举个例子：

制定对象：公司老板

目标（O）：营业收入实现一个亿

关键成果（KR）：

KR1：增加10个以上分销商

KR2：全年广告投放四轮

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