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第 6 节 十问 你的商业想法经得起审视吗（第2页）

1）为什么你选择现在做这门生意？

2）为什么市场上以前没有人做和你一样的事？

无论此刻的你是自己造了东风还是等来了东风，都一定是符合当下的时机才可能去做成这件事。

这种时机，可能来自于宏观经济、人口变迁、技术演进、用户行为改变、政策变化等等。

我们需要想明白为什么现在做？之前有没有人做？如果没有，那是因为什么？原因一定不会就是自己天资聪慧想到，别人都没想到。

时机，很重要。

你不能太超前，太过超前，用户不能理解，监管政策跟不上，技术可能不成熟，成本过大。

你不能太落后，太过落后，菜都凉了，别人已经有了先发优势，市场都被瓜分好了，你得花几倍的努力才能抢到一点点份额。

案例：「盛大盒子」之殇

盛大作为互联网的先行者，给了自己一个价值数十亿美金的教训。

现在大家都用智能电视或者接入盒子观看电视、玩游戏等，市面上也有如天猫魔盒之类产品，但这是快2015年以后才有的事。

可盛大在2005年的时候就向市场上推出了「盛大盒子」，让用户通过电视连接盒子可以享受游戏、观看视频，一个美好的创意和愿景，可是却超前了这个时代十年。

那会儿，技术硬件不成熟。盛大盒子采用了英特尔芯片和微软系统，成本极高，市场售价达到6000多块，造成了只有高收入群体才能买的起，以至于桥哥说：「我们的市场定位是2.5%的高收入人群」。

那会儿，宽带无论是带宽还是装机用户数都还水平有限。在2005年，大家还很多人都是网吧上网，带宽也就100kb每秒左右，导致网络卡顿，体验不好。要知道那是电视，大家可以容忍电脑死机，可是却无法接受电视死机。

那会儿，监管不允许。电信IPTV业务与广电总局有线电视业务长期博弈，盛大盒子推出没多久，广电总局就发函叫停业务，不允许未获得许可证就把互联网内容在电视机上呈现。

「盛大盒子」之殇，即使看准了未来的方向，可是却没在一个对的时机。

六问：竞争格局与策略。

1）你的竞争对手是谁？

2）他们的市占率是什么样的？

3）对手的核心能力与策略是什么？

4）基于此，你的差异化竞争策略是什么？

5）另外，如果有一天你的生意遇到瓶颈、甚至业务突然断崖式下跌，可能是为什么？

竞争对手有三类。

第一类竞争是直接竞标。美团外卖的竞争对手是饿了么，京东的竞争对手是天猫，格力的竞争的对手是美的。

第二类竞争是替代。比如外卖有了，方便面销量大幅下降了；比如微信的竞争对手可能是抖音与头条，他们都在争夺「注意力」。

第三类竞争是新进入者（尤其巨头），比如阿里的钉钉对于纷享销客和各类办公CRM的降维碾压。

七问：算账。

1）核心运营指标：你会关心的过程指标和结果指标是什么？

2）单位经济模型：你的每一笔生意的收入成本费用分拆是什么样？

3）未来你的市占率是多少？

4）基于此，你的整体财务预测是什么样？

5）要实现这样的财务预测，未来5年你一共需要投入多少钱？

「两军交战，粮草先行」。一个业务要做之前，需要想好自己要准备多少粮，能挣多少粮，花在哪，挣在哪。

过程指标和结果指标是不一样的。比如结果指标是奔着变现挣钱去，是具体多少利润；而过程指标却可能是每天登陆用户数，浏览用户数，入驻多少商家，上线多少商品，通过这些过程指标来获得结果指标。

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